Gestão como resposta à crise
hospitalar
Durante
13 meses de pandemia, enquanto hospitais enfrentavam escassez de suprimentos,
aumento de custos e dificuldades operacionais, uma clínica de hemodiálise de
Juiz de Fora manteve os atendimentos, protegeu sua equipe e preservou a
qualidade do tratamento. À frente da operação estava Lupércio de Castro Pedra,
gestor que demonstra, por meio da experiência prática, que a sustentabilidade
hospitalar depende não apenas de recursos financeiros, mas também de
inteligência administrativa, planejamento e disciplina de execução.
A
crise do setor hospitalar brasileiro é estrutural. Instituições públicas e
privadas trabalham com margens cada vez menores, convivem com déficits
crescentes e, como consequência, reduzem leitos, restringem serviços ou
encerram suas atividades. Medicamentos, equipamentos, materiais médicos e
pessoal absorvem grande parte dos orçamentos, diminuindo a capacidade de
investir em infraestrutura, inovação e melhoria da qualidade. Nesse cenário, a
pergunta central deixa de ser apenas quanto dinheiro entra e passa a envolver a
forma como os recursos são administrados.
Lupércio
é formado em Administração pela Universidade Federal de Juiz de Fora e possui
MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio
Vargas. Ao longo de nove anos, construiu sua trajetória principalmente em
clínicas de hemodiálise. Atuou como gerente operacional na DaVita Kidney Care,
entre abril de 2021 e junho de 2022, e como gerente-geral da Clínica Kidney
Care, ambas em Juiz de Fora. Sua formação combina conhecimento financeiro e
administrativo com a experiência de tomar decisões em um ambiente no qual
falhas de planejamento podem afetar diretamente a vida dos pacientes.
A
hemodiálise exige precisão, regularidade e controle rigoroso. Muitos pacientes
dependem de sessões várias vezes por semana, e cada atendimento requer
dialisadores, agulhas, anticoagulantes, soluções específicas e equipamentos em
perfeito funcionamento. A falta de um único insumo pode impedir o tratamento;
uma máquina sem manutenção adequada pode colocar várias pessoas em risco ao
mesmo tempo. Por isso, administrar uma clínica desse tipo significa equilibrar
custos, disponibilidade, segurança e qualidade sem perder de vista que, por
trás de cada indicador, existe uma vida.
A
experiência da pandemia e a gestão de suprimentos
Durante
a pandemia de COVID-19, a interrupção global no fornecimento de equipamentos de
proteção individual obrigou as instituições de saúde a rever suas estratégias.
Na clínica liderada por Lupércio, a resposta foi baseada em dados históricos de
consumo e em previsões de demanda. A análise permitiu identificar fornecedores
alternativos antes que os estoques críticos terminassem. Com isso, a unidade
continuou oferecendo tratamento adequado aos pacientes e assegurou equipamentos
de proteção para todos os integrantes da equipe.
A
experiência ilustra uma ideia essencial: crises não são enfrentadas somente
quando chegam. A gestão eficiente procura antecipar problemas, medir riscos e
criar alternativas. Em vez de reagir à falta de materiais, o gestor acompanha o
consumo, identifica padrões, estima necessidades futuras e mantém uma rede de
abastecimento capaz de responder a imprevistos. A diferença entre manter a
operação e interromper serviços pode estar na qualidade dessas decisões
preventivas.
A
gestão de suprimentos ocupava posição central no trabalho de Lupércio. Entre
suas atribuições estavam a validação de compras, a previsão de demanda para
reposição de materiais e medicamentos, a indicação da necessidade de
equipamentos, o controle da dispensação diária e a coordenação de inventários
mensais. O objetivo não era acumular estoque indiscriminadamente, mas garantir
disponibilidade sem desperdiçar recursos ou imobilizar dinheiro em excesso.
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Para
apoiar esse trabalho, ele utilizava sistemas de gestão como ERP Totvs, ERP MV
Saúde, Nefrosys e Tasy, além de SQL e SAP Business Objects para análise e
elaboração de relatórios. A tecnologia, porém, era vista como meio, não como
solução automática. Sistemas podem fornecer dados em tempo real, mas não
substituem a capacidade de formular perguntas, reconhecer tendências e
transformar informações em decisões. O valor do recurso tecnológico aparece
quando a equipe compreende o que os números significam e age com rapidez e
critério.
A
responsabilidade também abrangia os processos administrativos e financeiros. O
atendimento começava no acolhimento do paciente encaminhado pela regulação
regional e seguia pela admissão, realização das sessões, documentação dos
procedimentos, faturamento e cobrança junto à rede conveniada. Como o
faturamento em saúde é complexo, erros de registro, codificação ou documentação
podem produzir perdas financeiras e, principalmente, comprometer a continuidade
do cuidado. A experiência de Lupércio em gestão financeira contribuiu para o
controle orçamentário e para a aplicação dos recursos nas áreas de maior
impacto operacional.
Pessoas,
processos e qualidade contínua
Nenhuma
ferramenta de gestão produz resultados sem uma equipe capaz de trabalhar de
forma integrada. Lupércio coordenava profissionais com formações e
responsabilidades diferentes, incluindo médicos, enfermeiros, técnicos de
enfermagem e pessoal administrativo. Para ele, liderar significa traduzir
perspectivas distintas e criar um ambiente no qual todos compreendam que o
objetivo comum é a qualidade do tratamento.
Reuniões
periódicas para discussão de casos, comissões de revisão de prontuários,
abertura e fechamento de vagas e pontos de diálise e análise de óbitos faziam
parte da rotina. Embora possam parecer tarefas burocráticas, esses mecanismos
funcionam como instrumentos de aprendizagem. Ao revisar resultados, identificar
falhas e discutir ocorrências, a instituição encontra oportunidades de melhoria
e reduz a probabilidade de repetir problemas.
A
operação diária também exigia atenção permanente. Entre os controles estavam a
qualidade da água utilizada na hemodiálise, o estoque de materiais e
medicamentos, a verificação de equipamentos de emergência, a manutenção
preventiva e corretiva das máquinas, o treinamento da brigada e a resposta a
intercorrências. A manutenção preventiva era especialmente importante: uma
falha durante uma sessão pode representar risco imediato ao paciente. Processos
de verificação, manutenção e existência de alternativas não são acessórios;
fazem parte da segurança assistencial.
A
implantação de novos procedimentos, contudo, encontra resistência em qualquer
organização. Profissionais acostumados a determinadas rotinas podem questionar
mudanças e perguntar por que alterar algo que sempre funcionou. A estratégia
adotada por Lupércio foi envolver a equipe desde o início, permitindo que os
próprios profissionais participassem da identificação dos problemas, da análise
dos dados e da definição das soluções. Quando as pessoas compreendem o motivo
da mudança e percebem seus benefícios para o trabalho e para o paciente, a
resistência tende a diminuir e a implementação se torna mais consistente.
Embora
sua experiência esteja concentrada na hemodiálise, os princípios são aplicáveis
a hospitais gerais: previsão de demanda, controle de estoques, relacionamento
com fornecedores, acompanhamento financeiro, integração entre áreas e melhoria
contínua. A principal diferença está na escala e na variabilidade, pois
hospitais gerais atendem mais especialidades e enfrentam demandas mais
diversas. O fundamento, entretanto, permanece o mesmo: conhecer os dados,
antecipar necessidades e administrar os recursos com inteligência.
A
lição para instituições em crise
O
fator humano complementa a competência técnica. Lupércio destaca a importância
da escuta ativa, da comunicação clara e da tranquilidade no contato com o
público. Ouvir com atenção, fazer perguntas adequadas, respeitar o momento de
fala do outro e compreender diferentes pontos de vista são habilidades decisivas
em ambientes nos quais conflitos e urgências fazem parte da rotina. A liderança
não se sustenta apenas em sistemas, planilhas e normas; depende da confiança
construída entre as pessoas.
Sua
experiência em sistemas de gestão, análise de dados e idiomas – incluindo
inglês e espanhol para necessidades profissionais – amplia sua capacidade de
atuar em instituições de diferentes contextos. Atualmente residente em
Charlotte, nos Estados Unidos, Lupércio continua sua trajetória na área de
gestão da saúde. Para ele, os princípios de eficiência, qualidade operacional e
satisfação do paciente são universais, embora a forma de aplicá-los varie de
acordo com a cultura e a regulamentação de cada local.
A
principal conclusão da matéria é que gestão não deve ser tratada como improviso
ou como uma habilidade secundária. Instituições de saúde precisam de gestores
competentes, processos baseados em evidências, equipes envolvidas e disposição
para revisar práticas antigas. O controle financeiro é indispensável, mas não
pode ser separado da qualidade assistencial: desperdícios, falhas de
manutenção, desorganização de estoques e problemas de documentação também
ameaçam o cuidado.
Hospitais
não precisam escolher entre qualidade e viabilidade financeira. As duas
dimensões podem caminhar juntas quando existe método para planejar, medir,
corrigir e aprender. A sustentabilidade, nesse sentido, não é um luxo nem
apenas uma meta contábil. É a condição que permite à instituição continuar
salvando vidas, atendendo seus pacientes e oferecendo condições seguras de
trabalho.
A
trajetória de Lupércio não é apresentada como um milagre individual, mas como
um exemplo de aplicação disciplinada de princípios de gestão. Sua experiência
mostra que administrar bem significa antecipar riscos, usar a tecnologia com
inteligência, coordenar pessoas, proteger processos críticos e manter o foco no
paciente. Em um setor marcado por crises, essa combinação pode ser o caminho
para transformar organizações vulneráveis em instituições mais eficientes,
responsáveis e sustentáveis.
