Por Mara Costa
Na maioria das organizações, a tesouraria é vista como um departamento administrativo, responsável por pagar contas, reconciliar bancos e manter a máquina financeira funcionando. Uma função necessária, mas sem grande relevância estratégica. Leandro Borges discorda radicalmente dessa percepção. Para ele, essa visão limitada é um dos maiores desperdícios de potencial que uma empresa pode cometer.
“A tesouraria é muito mais do que operação. Ela é o sistema nervoso da organização”, afirma Borges, especialista em gestão de tesouraria e dívida que tem trabalhado com empresas em diversos setores, desde hospitais até operações de varejo complexas.
“Quando bem estruturada, a tesouraria fornece informações críticas que influenciam decisões estratégicas, reduzem riscos e ampliam a capacidade de planejamento.”
“Quando negligenciada, a empresa fica cega para seus próprios problemas financeiros.”
A experiência de Borges em ambientes de alta complexidade, como o project finance e a gestão de tesourarias em instituições hospitalares, o colocou em contato com organizações que compreendiam o valor estratégico da tesouraria. Nessas organizações, a tesouraria não era um centro de custo, mas um centro de inteligência financeira. Essa percepção o inspirou a desenvolver uma abordagem que ele chama de “tesouraria estratégica”, um conceito que permeia seus trabalhos acadêmicos recentes.
Em seus artigos de revisão sistemática, Borges demonstra como a tesouraria pode ser um instrumento de transformação organizacional. No trabalho sobre gestão avançada de liquidez, ele mostra que empresas que implementam sistemas robustos de previsão de fluxo de caixa não apenas evitam crises de liquidez, mas também ganham a capacidade de antecipar oportunidades de investimento e crescimento. A previsibilidade do caixa, quando bem estruturada, transforma-se em um ativo estratégico.
Similarmente, no artigo sobre estruturação e monitoramento de dívida, Borges
argumenta que a gestão da dívida vai muito além de cumprir com obrigações contratuais. Quando a empresa monitora ativamente seus covenants (cláusulas de proteção nas operações de crédito) e mantém um diálogo transparente com seus credores, ela não apenas reduz riscos de inadimplência, mas também constrói relacionamentos que podem ser ativados em momentos de necessidade. A dívida, quando bem gerenciada, torna-se um instrumento de flexibilidade estratégica.
Mas talvez o aspecto mais revolucionário da visão de Borges esteja em seu trabalho sobre a democratização do treasury corporativo. Nele, ele propõe que a tesouraria pode evoluir de forma estratégica, começando com funções essenciais de controle e liquidez, progredindo para a otimização tática de riscos e, finalmente, transformando-se em uma parceira estratégica do negócio. Nesse último estágio, a tesouraria participa ativamente das decisões sobre estrutura de capital, análise de cenários macroeconômicos e planejamento de longo prazo.
“O que muitas empresas não percebem é que a tesouraria, quando bem posicionada, é o departamento que melhor compreende a realidade financeira da organização”, explica Borges. “Ela sabe onde está o dinheiro, para onde ele vai, quando vai chegar e quais são os riscos associados. Essa informação é ouro puro para a tomada de decisão estratégica.”
A resistência a essa percepção, segundo Borges, vem de uma combinação de fatores.
Primeiro, há a tradição histórica de ver a tesouraria como uma função de “back-office”, secundária em relação às áreas de negócio. Segundo, muitos executivos não foram treinados para pensar em tesouraria de forma estratégica. Terceiro, há a questão da complexidade: estruturar uma tesouraria estratégica exige investimento em tecnologia, pessoas e processos, e nem todas as empresas estão dispostas a fazer esse investimento.
No entanto, para Borges, o custo de não fazer esse investimento é muito maior.
Empresas que negligenciam a tesouraria estratégica ficam vulneráveis a choques de mercado, perdem oportunidades de otimização de capital e operam com uma base informacional deficiente. “Você não pode tomar decisões estratégicas baseado em informações operacionais defasadas”, afirma.
A visão de Borges é particularmente relevante para empresas em fase de crescimento e expansão. Nessas organizações, a tesouraria estratégica pode ser a diferença entre um crescimento sustentável e um crescimento que cria fragilidade. “Quando uma empresa cresce, sua complexidade financeira aumenta exponencialmente. Se a tesouraria não evolui junto, a empresa fica cada vez mais frágil, mesmo que o faturamento esteja crescendo”, explica.
Para Borges, o caminho para transformar a tesouraria em um eixo estratégico passa por três etapas. Primeiro, estabelecer as bases operacionais sólidas: políticas de liquidez, previsão de fluxo de caixa e reconciliações confiáveis. Segundo, implementar sistemas de monitoramento contínuo de riscos e dívida. Terceiro, integrar a tesouraria nas discussões estratégicas da organização, dando-lhe assento nas mesas de decisão.
“A tesouraria não é só pagar contas. É garantir que a organização tenha os recursos certos, no momento certo, para fazer as coisas certas”, conclui Borges. “E isso é estratégico demais para ser deixado apenas para o back-office.”
A mensagem é clara: empresas que continuam vendo a tesouraria como uma função meramente operacional estão deixando sobre a mesa uma oportunidade significativa de melhorar sua governança, reduzir seus riscos e ampliar sua capacidade de planejamento. No mundo dos negócios moderno, onde a volatilidade é a norma e a resiliência é um diferencial competitivo, ignorar o potencial estratégico da tesouraria é um luxo que poucas empresas podem se permitir.
